健全な評価がされない限り企業運営うまくいかない
企業を運営するうえで、もっとも大事なコト、それは、評価システム。給与体系と言い換えてもよい。成果を出した社員が正当な評価をされない限り、サボる輩はでてくるし、成果に対して努力するのがバカらしくなってくる。まずは、正当な評価ができる環境を作ることが大事。
正当な評価とは
まず、「人が人を評価する」という状況自体、色々思うところがある。評価する立場になってみれば同意してくれる人もいるだろうが、私は「自分が誰かを評価するのに値するような人間なのか?」という疑問と不安を感じていた。
人間の意思・意図を極力排除した評価軸をつくる
評価に人間の意思が入るとロクなことがおきない。企業への貢献が薄くても、仲の良い社員が昇進・昇給というような贔屓があったり、逆に人間関係が悪ければ冷遇なんてのもありえるし、昇給・昇進を餌にハラスメントも発生しかねない。とにかく、人間の意識・意図を極力排除した評価軸、評価方法を考える必要がある。
評価すること=優劣をつけるということ。優劣を明確にするには、物差し、つまりは、数字化して計測するのが1番わかりやすい。学校でいえばテストみたいなもの。100点をとれば、通知表評価は高くなるし、赤点をとれば、評価は低くなる。
学校のテストは同じ年代の生徒を集め、同じ教育を提供した上で、テストという同一方法で評価するので、客観性が高い。テストの点数に意図ははいらない。しかし、企業において各社員は仕事内容が違えば、経験、年齢、所属年数、給与など、同一条件にはならない。給与が高ければ、より成果が求められるのが筋というもの。各社員が同一の条件にならない場合にどのように、客観的な評価軸をつくれば良いのかが鍵になる。
定量的な指標と定性的な指標の作成
シンプルにいえば、がんばって成果をあげた人ほど、昇給や賞与が支給される仕組みが必要。成果可能であれば、すべて数字で計れるべき。では、「がんばる」をどのように計測するのか?が課題となる。
営業部であれば比較的シンプル。売上という数値を成果にすればよい。ただし、絶対金額だけを指標にしてしまえば、1件の成約での数値が大きい大企業ばかりに突撃する社員ばかりになるし、そもそも、一般的には、担当エリアや担当規模(大企業なのか中小企業なのか、など)が設定されているケースが多く、担当範囲ガチャも想定される。完全なる解決方法があるわけではないし、状況によってできるかぎり公平性を保てるような仕組み作りは必要。
では、人事部や総務部など、バックオフィス系の部門の場合、「がんばる」を数値化しにくいケースもあるが、できるかぎり数値化する。他部門からのフィードバック、定期的にアンケートを実施し、満足度など数値化したりと、いうような方法を考慮する。
また、複数の定性的な目標を定めて、その達成度を計測する方法もある。たとえば、マーケティング部門などは、売上には間接的関与しかできないので、目標値を達成したのか?していないのか?というような評価軸を複数作っておいて、その評価軸の達成度合いで成果を評価する。
仕事内容によっては、定量的な指数と定性的な指数の組み合わせを計測するのも効果的。
いずれにしても、最初から、100%な指標を作れるわけではないので、毎年、指標の計測方法をより精度の高い方法にかえたり、目標値をコントロールしたりと、改善は必要。
それと、期初に、その指標を、担当と上司の間で合意し、その証拠をのこしておく。月に一度や四半期に一度の進捗状況と今後の見通しの確認は、しっかり実施する。
みたいなことを改良していけば、評価システムの健全化は進むはずだ。